¿Por qué diez años después?

La razón es evidente si vemos la curva de crecimiento de las publicaciones sobre este tema: de menos de 20 artículos en el año 1995, se pasa a más de 400 en poco más de dos años.

Aunque desde medianos de los años ’80 hay varios autores que hablan de la importancia del conocimiento –Peter Drucker, por ejemplo, ya en 1969 escribe que el conocimiento es el capital central, el centro de coste y recurso crucial de la economía-, es a partir de 1995 que se multiplican los libros, artículos, conferencias y portales sobre este tema.

Paul Quintas¹ señala algunos de los momentos más significativos:

• En septiembre de 1995 tiene lugar en Houston la primera conferencia internacional, con el título Knowledge: the strategic imperative.
• Pocos años después aparecen las primeras revistas Knowledge management review o Journal of knowledge management, por citar dos de ellas.
• En los años 1996-97 se realizan más de 30 jornadas y congresos en Estados Unidos y Europa.

También entonces Nonaka y Takeuchi describen el proceso de creación, captura, difusión y utilización del conocimiento en un libro que tiene un gran impacto: The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation².

Podemos decir, pues, que hay un antes y un después al año 1995.

¿Qué balance podemos hacer de estos diez años? ¿Cuáles son las lecciones aprendidas?

En noviembre de 2001 Karl-Erik Sveiby realiza unas primeras reflexiones³. La mayoría de ellas continúan siendo válidas. Podemos coincidir con las siguientes:

1. La tecnología es únicamente una ayuda; el cambio es cultural. Esta afirmación puede parecer hoy evidente, pero son muchas las empresas que han realizado inversiones importantes en nuevos sistemas de trabajo en grupo, han implementado intranets o sistemas de gestión de flujo de trabajo, sin resultados. Muchas inversiones han acabado infrautilizadas o sencillamente totalmente descartadas al cabo de 2 ó 3 años una vez constatado su fracaso.
2. El compromiso y la implicación de la dirección es un elemento clave para el éxito de cualquier proyecto de compartición del conocimiento. Y si no hay una total implicación, por lo menos es indispensable que haya confianza en los líderes del proyecto.
3. El liderazgo y el entusiasmo de personas y equipos. Los proyectos con éxito han sido, en muchos casos, el resultado de personas o equipos con capacidad de liderazgo y con grandes dosis de entusiasmo y confianza en el proyecto. Estas personas o equipos actúan como punta de lanza en la organización y son un antídoto a escépticos o incrédulos.
4. Visión a largo plazo, resultados visibles a corto plazo. Proyectos muy ambiciosos y bien formulados han fallado porque no han sabido concretar y visualizar resultados a corto plazo.
5. El conocimiento debe estar asociado a los procesos clave. La capacidad para identificar los procesos vitales y los puntos fuertes de la organización, donde ésta tiene más posibilidades de éxito, es otro aspecto que se encuentra en muchos de los proyectos que se han acabado consolidando.

Si estos son factores de éxito en los proyectos de gestión del conocimiento, los que siguen son algunos motivos por los que han fallado.

Davenport y Glaser⁴ consideran que muchos proyectos han fracasado porque en los años que siguieron a 1995 se esperaba que los profesionales participaran en actividades que promovían las empresas para fomentar la puesta en común de información, además de realizar sus trabajos ordinarios. En este sentido plantean que el enfoque debe ser el de incorporar el conocimiento que las personas utilizan para el desarrollo de su actividad diaria. En definitiva se trata de integrarlo en las tareas y trabajos cotidianos, de manera que el conocimiento sea tan fácilmente accesible que no pueda ser evitado.

Yogest Malhotra en una entrevista en Cio insight magazine⁵ en julio 2004 insiste sobre uno de los motivos reincidentes de proyectos que han fracasado: se han centrado en implementar soluciones tecnológicas y han olvidado tanto el contexto social y psicológico de la organización y de sus usuarios como las líneas estratégicas de la empresa y la necesidad de obtener resultados.

Diez años después si bien constatamos que han fracasado muchos proyectos –hay autores que estiman que la cifra es de un 70-80%- también podemos decir que muchas organizaciones han conseguido éxitos evidentes en su cuenta de resultados.

La mayoría de los análisis de casos de mejores prácticas, los encontramos en empresas. En el sector público ha habido pocas iniciativas y se han conseguido menos progresos; en consecuencia, hay menos artículos y análisis de casos.

¿Por qué en el sector público no encontramos tantas experiencias?

La razón parece evidente: si un proyecto para compartir el conocimiento se afianza, su impacto es tangible en la cuenta de resultados. Mientras éste es un aspecto vital para las empresas, no lo es de la misma manera para el sector público, aunque esto contraste con que el sector público se basa en servicios y éstos en el conocimiento de las personas que los realizan. Pero en el sector público sencillamente no existe la cuenta de resultados contable, sino que su éxito se mide por consecución de objetivos, eficiencia y satisfacción de los ciudadanos. Todos ellos son parámetros mucho más difíciles de cuantificar que la cuenta de resultados.

En Australia se ha realizado un estudio reciente⁶, una gran parte de cuyos resultados puede fácilmente extrapolarse a las administraciones españolas. Entre otros, aparecen algunos aspectos ya conocidos como la dificultad para romper silos entre los distintos departamentos o áreas, y la dificultad para modificar actitudes.

Otro elemento de primordial importancia es que en las administraciones públicas no existe, en general, el mismo nivel de evaluación y exigencia de responsabilidades por los resultados del trabajo que el que existe en el sector privado.

¿Cuál es mi experiencia de casos de éxito en organizaciones, donde, en la mayoría de los casos, han tenido un importante papel profesionales del sector de la información?

En la mayoría de los casos ha habido unos denominadores comunes en la actuación de los profesionales de la información que han intervenido:

• Una visión amplia de la organización para la que trabajan, y una identificación con su misión y sus valores, lo que les ha permitido salir del marco estricto de la biblioteca o centro de documentación y realizar propuestas que incidían en los procesos vitales del negocio.
• Un entusiasmo y liderazgo de los profesionales, que han sido capaces, por una parte, de buscar complicidad con la dirección, y, por otra, de saber identificar en la organización las personas o equipos con los que poder avanzar en el proyecto.
• La obtención de resultados en plazos breves, lo que les ha permitido afianzar el proyecto y acallar voces criticas o desconfiadas.

En la mayoría de estas experiencias los centros de documentación han dejado de ser un centro de coste para convertirse en una unidad de negocio en la organización. La consecuencia ha sido un claro reconocimiento profesional y una mayor dotación de recursos.

Gestionar el conocimiento corporativo no es una moda pasajera. Hay avances y algunos muy significativos. Por citar dos ejemplos recientes en los que he participado: un bufete de abogados reutiliza el conocimiento acumulado de sus letrados más expertos a través de recuperar argumentos o sentencias utilizadas en dictámenes; una empresa consultora en telecomunicaciones reutiliza el conocimiento de los expertos que han participado en el desarrollo de informes. En ambos casos han sido proyectos donde el conocimiento está asociado a sus procesos vitales de negocio.

La suerte no existe. Lo que si hay son oportunidades que no hay que dejar escapar. Una oportunidad hoy muy importante es favorecer la mejora de los resultados de la organización, contribuyendo a compartir, usar y reutilizar el conocimiento asociado a sus procesos críticos.

¿Cómo saber más?

Para empezar recomiendo recorrer algunos portales que pueden ser útiles para situarse en este apasionante mundo:

• http://www.kmresource.com
• http://www.bambooweb.com
• http://brint.org
• http://KMNetwork.com

Hay bastantes más, pero desde éstos se llega prácticamente a todos los demás.

Adela d’Alòs-Moner
aalos @ doc6.es
Doc6. Consultores en recursos de información